All’Antico Vinaio supera 54 milioni. Ma alla fine resta meno

Nel 2023 la società che gestisce i locali italiani di All’Antico Vinaio fatturava circa 30 milioni di euro e chiudeva l’anno con oltre 3 milioni di utile. Nel 2025 il fatturato arriva a 54,3 milioni, mentre l’utile si ferma a 1,4 milioni.

Quasi il doppio delle vendite. Meno della metà dell’utile. Il confronto va però letto tenendo conto di un cambiamento importante. Nel 2024 la società ha incorporato un’altra attività del gruppo e la rete gestita è cambiata. I numeri sono corretti, ma non fotografano esattamente lo stesso insieme di attività.

È un dato che racconta quanto possa diventare impegnativo gestire il successo quando un’attività si trasforma in una catena.

Perché una schiacciata venduta in più porta fatturato. Ma insieme può portare un nuovo affitto, altre persone da assumere, attrezzature, formazione, trasporti e rate da pagare. Quando tutto questo cresce, il successo commerciale deve trovare un equilibrio con i costi.

Ho analizzato i bilanci 2024 e 2025 di All’Antico Vinaio Italia e di AV Holding, confrontandoli anche con i dati del 2023. La storia che emerge è quella di un’azienda capace di vendere molto di più, che adesso deve riuscire a far rendere meglio la propria crescita.

I 54,3 milioni riguardano la società che gestisce i locali italiani presenti nei suoi conti. Il giro d’affari mondiale del marchio è un’altra cosa. Allo stesso modo, la holding ha una funzione diversa e i suoi numeri vanno letti tenendo conto dei rapporti con le altre società.

È importante chiarirlo perché dietro un’insegna possono esserci più aziende. Alcune vendono al cliente, altre concedono l’uso del marchio, altre ancora possiedono o gestiscono attività collegate. Sommare tutto può far sembrare il risultato più grande di quello che è, contando due volte gli stessi passaggi.

Guardiamo allora cosa succede nell’azienda dei locali italiani.

Nel 2024 il fatturato era di 41,3 milioni. Nel 2025 arriva a 54,3 milioni, con una crescita del 31,5 per cento. Significa oltre 13 milioni di vendite in più in un anno.

È un risultato importante. Dimostra che il prodotto e il marchio continuano a generare vendite anche mentre la rete si allarga.

Nel 2025 sono arrivati i nuovi locali di Bari, Palermo, Milano in viale Bligny e Pisa. Si è aggiunta anche la gestione del punto vendita dei Gigli. L’anno precedente era stato ancora più intenso, con dieci ingressi nella rete gestita, compresi negozi già esistenti presi in gestione.

Aprire, però, significa sostenere subito costi che iniziano a rendere solo dopo.

Pisa ha aperto il 22 dicembre 2025. In quel bilancio il locale contribuisce alle vendite per pochissimi giorni. Le spese per prepararlo e avviarlo arrivano prima. Al contrario, una sede entrata a metà del 2024 può lavorare per tutto il 2025 e far crescere il totale delle vendite senza che sia stata aperta un’altra insegna.

Per questo sarebbe utile conoscere quanto vendono i negozi già avviati, separandoli da quelli appena entrati. Nei documenti disponibili questo dettaglio non c’è. Possiamo vedere la crescita complessiva, ma non attribuirla tutta a un aumento dei clienti nelle stesse sedi.

Il passaggio più interessante arriva quando guardiamo quanto rimane dopo i costi.

Nel 2024 l’utile era di 1,66 milioni. Nel 2025 scende a 1,40 milioni. Il calo è del 15,9 per cento, mentre le vendite crescono del 31,5 per cento.

Su cento euro di fatturato, nel 2024 a questa società rimanevano circa quattro euro di utile. Nel 2025 ne rimangono circa due euro e sessanta.

Nel 2023 erano poco più di dieci.

È il risultato finale della società italiana, dopo i suoi costi, gli interessi, le imposte e i pagamenti alle altre aziende del gruppo. Non significa che su ogni schiacciata venduta, considerando tutte le società, il proprietario guadagni soltanto quella percentuale. Ma la direzione del dato è evidente.

L’azienda sta facendo molto più lavoro per ottenere un utile più basso. Questo non significa che tutti i risultati siano peggiorati. Prima di ammortamenti e svalutazioni, il risultato ricavato dai conti cresce da circa 4,25 a 4,89 milioni. Cresce però meno delle vendite. Aumenta poi il peso degli ammortamenti e degli oneri finanziari, contribuendo alla discesa dell’utile finale.

Una parte può dipendere dagli investimenti necessari a costruire una struttura più grande. È normale assumere, formare e organizzare prima che tutte le nuove sedi lavorino a pieno ritmo. Il punto è capire quando questi investimenti inizieranno a lasciare un risultato migliore.

Una delle voci che pesa di più è il personale.

Il costo passa da 9,34 a 13,55 milioni di euro. Aumenta del 45 per cento, più velocemente del fatturato. La relazione indica anche che le persone presenti a fine anno passano da 264 a 367.

Da qui non possiamo concludere che ci siano troppi dipendenti. Non sappiamo quante ore lavorino, come siano distribuiti i turni e quanto personale serva nelle nuove aperture. Sappiamo però che il lavoro assorbe una quota maggiore delle vendite.

Per chi gestisce una catena, questo è un motivo per guardare dentro i negozi. Capire dove si lavora bene, dove i turni non seguono l’affluenza, dove la preparazione rallenta il servizio e dove un’organizzazione diversa potrebbe migliorare il risultato senza chiedere alle persone di correre di più.

Un’altra voce cresce da 5,42 a 8,38 milioni. Nel bilancio raccoglie i costi per utilizzare beni e attività di altri, e può comprendere affitti, licenze e canoni per la gestione dei locali.

Non possiamo chiamarli tutti affitti dei muri. Nei documenti compaiono anche accordi per usare il marchio e per gestire attività appartenenti ad altre società. Sarebbe necessario separare questi costi per capire quanto pesa ogni contratto.

La spesa complessiva, comunque, aumenta di quasi il 55 per cento. Anche qui, più delle vendite.

Gli ingredienti e le merci, invece, mantengono un peso relativamente stabile, intorno al 37 per cento del fatturato prima degli aggiustamenti di magazzino. Quindi non basta dare la colpa al prezzo del prosciutto o della farina.

Si vede il costo di un’azienda diventata più grande.

Ci sono poi gli investimenti nei locali e nelle attrezzature, che pesano sui conti nel corso degli anni. Aumentano anche gli interessi e gli altri costi dei finanziamenti, passando da circa 203 mila a 329 mila euro.

Tutte spese che una fila davanti alla porta, da sola, non racconta.

Anche AV Holding merita attenzione, perché è la società che controlla l’azienda dei locali italiani e si occupa dei marchi e delle partecipazioni in altre attività.

Nel 2025 registra circa 6,54 milioni tra ricavi e altri proventi, rispetto ai 5,64 milioni dell’anno precedente. Il risultato delle sue attività, prima delle componenti finanziarie, delle valutazioni delle partecipazioni e delle imposte, migliora da 3,22 a 3,90 milioni.

L’utile finale scende però da 4,01 a 2,46 milioni.

Una parte importante della spiegazione riguarda il valore attribuito alle società in cui la holding ha investito. Nel 2024 questi aggiornamenti avevano aggiunto circa 1,80 milioni al risultato. Nel 2025 tolgono circa 273 mila euro.

Il cambiamento supera i due milioni. Sono effetti sui conti che non corrispondono necessariamente a denaro entrato o uscito in quell’anno.

Questo rende il quadro più interessante di un semplice confronto tra due utili. Le attività della holding migliorano, mentre il risultato finale risente di ciò che accade alle partecipazioni. Servirebbero i conti delle singole aziende per capire dove si concentrano questi effetti.

Poi c’è il denaro disponibile.

Nell’azienda dei locali italiani la liquidità scende da 6,96 a 3,61 milioni. I debiti verso le banche salgono da 6,28 a 9,48 milioni.

Nel frattempo, la stessa società ha finanziato la holding e vanta nei suoi confronti un credito a lungo termine di quasi 12 milioni. Ci sono anche 1,25 milioni di crediti finanziari verso un’altra società collegata. I quasi 12 milioni sono il totale del credito verso la holding a fine anno. Comprendono circa 5,34 milioni già presenti nel 2024 e 6,62 milioni aggiunti nel 2025. Non sono quindi 12 milioni nuovi trasferiti in un solo anno.

Il denaro prestato resta un credito, ma per usarlo bisogna farselo restituire. Non è la stessa cosa che averlo già sul conto quando arrivano stipendi, fornitori e scadenze.

E il prestito tra due società dello stesso gruppo non va contato come un nuovo debito del gruppo verso qualcuno all’esterno. Va capito dove si trovano le risorse e quando potranno tornare disponibili.

La holding, nello stesso periodo, aumenta la propria liquidità. Quindi fermarsi al conto corrente di una sola società darebbe una visione incompleta. Ma chi gestisce i locali deve comunque avere abbastanza denaro per sostenere il proprio lavoro.

È su questo equilibrio che concentrerei la prossima fase.

Comincerei dai negozi già aperti.

Vorrei sapere quali sedi lasciano un buon risultato, quali stanno ancora recuperando le spese iniziali e quali faticano anche dopo il periodo di avvio. Un locale in stazione, uno in centro e uno in un centro commerciale possono avere affluenza, costi e abitudini dei clienti molto diversi.

La media della catena rischia di nascondere queste differenze.

Ogni mese guarderei quanto vende ciascun negozio, quanto spende il cliente, quante ore di lavoro servono, quanto prodotto viene sprecato e cosa resta dopo tutti i costi. Da lì deciderei dove intervenire e quali caratteristiche cercare nelle prossime aperture.

Continuerei a investire nelle sedi che dimostrano di poter rendere. Per ogni nuovo locale vorrei però una risposta chiara a una domanda semplice. Quanto deve vendere per sostenersi anche quando finisce l’entusiasmo dell’inaugurazione?

La qualità della posizione conta. Conta anche il prezzo che paghi per starci.

Lavorerei poi sull’organizzazione. Preparazioni più precise, turni costruiti sulle ore di maggiore affluenza, meno passaggi inutili, formazione e servizio più fluido. Migliorare il margine attraverso la gestione permette di proteggere sia il prodotto sia l’esperienza del cliente.

Anche lo scontrino può offrire spazio. Una bevanda abbinata bene, un servizio rapido, meno sprechi e porzioni coerenti possono migliorare il risultato su clienti che sono già entrati. Eventuali aumenti di prezzo andrebbero provati e misurati, verificando come risponde il pubblico.

Sui ricavi del 2025, recuperare un punto percentuale di margine vale circa 543 mila euro prima delle imposte. È una cifra abbastanza importante da meritare attenzione quanto una nuova apertura.

Infine, fisserei regole chiare sul denaro che passa tra le società. Quanto deve rimanere disponibile nei locali, quanto può finanziare altri progetti e quando deve rientrare. Un piano delle scadenze aiuta a evitare che un investimento interessante renda più difficile pagare il lavoro di tutti i giorni.

Il percorso di crescita prosegue anche nel 2026. Nei documenti la società cita lo sviluppo in città come Parma, Napoli, Catania, Venezia, Roma e Bologna, insieme al rafforzamento dell’organizzazione.

Non abbiamo però i risultati aggiornati del 2026. Quindi i numeri futuri vanno trattati come ipotesi.

Nella simulazione centrale che ho preparato, la società italiana arriva a 65 milioni di fatturato. Se i costi assorbono ancora una quota elevata delle vendite, l’utile può restare intorno a 1,35 milioni, vicino al risultato del 2025.

È un esempio costruito su ipotesi esplicite nella relazione, non una previsione comunicata dall’azienda. Mostra quanto sia possibile vendere altri milioni senza ottenere un guadagno finale maggiore.

All’Antico Vinaio ha costruito un marchio riconoscibile e un prodotto capace di attirare persone in città diverse. Quel lavoro ha un valore enorme.

Adesso serve far rendere meglio ciò che è stato costruito. Scegliere bene le prossime sedi, organizzare quelle esistenti e lasciare più valore dentro l’azienda.

La fila porta le persone al bancone. La gestione decide cosa rimane quando il negozio chiude.