Se il tuo ristorante vive grazie alle ore regalate dai dipendenti, non hai un problema con i giovani. Hai un problema con il tuo modello d’impresa

Fatica, sacrificio e dedizione sono ancora indispensabili per arrivare. Ma nel 2026 non possiamo continuare a chiamare passione ciò che troppo spesso è soltanto sfruttamento.

Quando un imprenditore afferma che lavorare otto ore al giorno per cinque giorni rappresenta la morte della ristorazione, la domanda da farsi non è perché i giovani non abbiano più voglia di lavorare.

La domanda vera è un'altra; abbiamo costruito aziende capaci di stare in piedi rispettando il tempo delle persone oppure continuiamo a chiedere ai dipendenti di compensare con la propria vita ciò che non funziona nel modello economico dell’impresa?

Le dichiarazioni rilasciate negli ultimi giorni da Ernst Knam hanno riaperto una discussione che nella ristorazione conosciamo fin troppo bene. Nell’intervista Knam racconta che, nel mese di luglio, quasi tutta la sua brigata ha deciso di andarsene e attribuisce quanto accaduto anche alla presenza di una mela marcia che avrebbe trascinato gli altri. Parla poi della mancanza di passione delle nuove generazioni, delle difficoltà create dalle quaranta ore settimanali e di quei quindici minuti in più che, secondo lui, non dovrebbero nemmeno essere considerati straordinario.

Ho grande rispetto per la carriera e per le capacità professionali di Ernst Knam. Sarebbe ridicolo mettere in discussione ciò che ha costruito e quello che rappresenta per la pasticceria italiana, ma proprio perché le sue parole hanno un peso credo sia necessario dire con altrettanta chiarezza che questa visione del lavoro appartiene a un modello che non possiamo più difendere.

Non perché oggi i ragazzi siano necessariamente più fragili, più pigri o meno ambiziosi, ma perché finalmente abbiamo cominciato a distinguere la dedizione dallo sfruttamento.

Io non credo in una carriera senza fatica e non ho mai creduto alle scorciatoie, alla retorica del successo immediato o all’idea che basti desiderare qualcosa per ottenerla. Per arrivare a certi livelli servono anni di lavoro, errori, rinunce, disciplina, studio e giornate nelle quali bisogna dare molto più di quanto si pensava di avere.

Chi vuole diventare davvero bravo deve accettare anche una parte di scomodità. Deve essere disposto ad arrivare prima, qualche volta a uscire dopo, a ripetere cento volte lo stesso gesto e a occuparsi inizialmente anche di attività poco gratificanti. La gavetta esiste e continuerà a esistere perché nessun mestiere complesso si impara senza tempo, umiltà e dedizione.

Ma la gavetta deve insegnarti qualcosa, non consumarti.

Esiste una differenza enorme tra fermarsi quindici minuti perché quella sera c’è un problema da risolvere e sapere che ogni giorno l’orario indicato sul contratto è soltanto teorico. Esiste una differenza tra il gesto spontaneo di una persona coinvolta nel progetto e un’azienda che considera normale ricevere continuamente tempo non pagato. Esiste una differenza tra un sacrificio scelto per raggiungere un obiettivo personale e un sacrificio imposto per permettere all’impresa di coprire turni che non riesce economicamente o organizzativamente a sostenere.

La passione non può diventare il nome elegante che diamo alle ore regalate.

Se quei quindici minuti vengono richiesti ogni giorno, in un anno non sono più quindici minuti. Diventano decine di ore sottratte alla vita di una persona e trasferite gratuitamente all’azienda. Il problema non è il singolo quarto d’ora ma il principio secondo cui il tempo del dipendente avrebbe valore soltanto fino al momento in cui riconoscerlo comincia a mettere in difficoltà l’organizzazione.

Knam solleva comunque una questione imprenditoriale reale. Un ristorante che lavora a pranzo e a cena deve coprire una fascia operativa molto più ampia rispetto a tante altre attività e, per rispettare orari, riposi e necessità del servizio, può avere bisogno di due squadre o di una turnazione molto ben strutturata.

Su questo non c’è niente da nascondere. Il costo del lavoro è elevato, la pressione fiscale pesa, trovare personale qualificato è difficile e i margini della ristorazione sono spesso molto più bassi di quanto immagini chi guarda soltanto il locale pieno.

Ma le quaranta ore non stanno uccidendo la ristorazione. Semmai impediscono di scaricare sulle persone tutte le inefficienze del sistema.

Se per tenere aperto a pranzo e a cena ho bisogno di due brigate, il costo di quelle brigate deve essere inserito nel piano economico prima dell’apertura, esattamente come l’affitto, le materie prime, le utenze e le attrezzature. Se il fatturato previsto non permette di sostenere il personale necessario, devo intervenire sul format, sugli orari, sul menu, sul livello di servizio, sulla produttività, sul prezzo medio o sulla dimensione del locale.

Non posso semplicemente concludere che i dipendenti debbano lavorare di più perché il progetto, così come è stato costruito, non riesce a reggersi.

Questo è uno degli errori che incontro più spesso nel mio lavoro. Si investono centinaia di migliaia di euro in una location, nell’arredamento, nella cucina e nell’immagine, poi si arriva all’apertura e si scopre che il personale necessario per garantire il servizio costa più di quanto il modello possa permettersi. A quel punto, invece di mettere in discussione il progetto, si comincia a parlare di flessibilità, disponibilità e passione.

Il personale però non è una voce elastica da comprimere quando i conti non tornano. È una componente strutturale del progetto imprenditoriale e deve essere analizzata prima di firmare il contratto di locazione, non quando il locale è già aperto e i turni non si riescono più a coprire.

Un imprenditore serio non apre sperando che i dipendenti regalino tempo. Costruisce un’attività che possa permettersi di pagarlo.

C’è poi un altro passaggio sul quale credo sia necessario fermarsi. Non conosciamo la versione dei collaboratori che hanno lasciato il laboratorio di Knam e quindi sarebbe scorretto attribuire responsabilità precise o arrivare a conclusioni che i fatti disponibili non permettono di dimostrare.

Quando però quasi un’intera squadra decide di andarsene nello stesso momento, liquidare tutto parlando di una mela marcia rischia di essere una lettura troppo semplice. Forse una persona ha davvero influenzato le altre, forse esistevano problemi differenti oppure le ragioni erano esclusivamente personali. Non possiamo saperlo, ma un’uscita collettiva dovrebbe almeno essere considerata un segnale da analizzare e non soltanto un tradimento subito dall’imprenditore.

In più di vent’anni nella ristorazione ho visto imprenditori incolpare i dipendenti, dipendenti incolpare i titolari e aziende ripetere continuamente che non si trova più nessuno disposto a lavorare. A volte è vero che manca la preparazione, altre volte manca la serietà e capita anche di incontrare persone che pretendono molto senza essere disposte a costruire nulla.

Quando però il problema si ripete, coinvolge più collaboratori e diventa strutturale, continuare a cercare il colpevole fuori dall’azienda non serve. La responsabilità di capire cosa non funziona nell’organizzazione rimane dell’imprenditore.

Essere imprenditori significa rischiare capitale, reputazione e anni della propria vita. Significa spesso non avere orari e portarsi i problemi a casa anche quando il locale è chiuso. Quel rischio, però, è collegato anche alla possibilità di creare valore, costruire patrimonio e ottenere un ritorno economico.

Il dipendente vende tempo e competenze in cambio di una retribuzione. Non partecipa automaticamente agli utili e quindi non può essere chiamato a condividere gratuitamente ogni rischio operativo dell’azienda.

Per anni la ristorazione ha costruito una parte del proprio funzionamento sulla disponibilità quasi illimitata delle persone, con turni spezzati, festività, serate, straordinari considerati normali e percorsi nei quali, per imparare, bisognava prima dimostrare di saper sopportare qualsiasi cosa.

Oggi molti giovani non accettano più quel patto. Questo non significa necessariamente che non abbiano fame di arrivare, ma che vogliono sapere dove li porterà quel sacrificio, quanto verranno pagati, cosa impareranno, quali prospettive avranno e quanta parte della propria vita dovranno cedere in cambio.

Sono domande legittime e un’azienda moderna dovrebbe essere in grado di rispondere.

Se chiediamo disponibilità dobbiamo offrire formazione reale. Se chiediamo flessibilità dobbiamo restituire organizzazione. Se chiediamo responsabilità dobbiamo creare percorsi di crescita credibili. Se chiediamo sacrifici straordinari dobbiamo riconoscerli economicamente e professionalmente.

Non basta mettere un nome prestigioso sopra una porta per pensare che lavorare lì debba essere considerato parte della retribuzione. Il prestigio può rappresentare un’opportunità, ma non paga l’affitto, non restituisce il tempo e non giustifica qualunque condizione.

Su un punto sono d’accordo con Knam. La ristorazione presenta caratteristiche particolari e ha bisogno di strumenti pensati sulla sua reale operatività. Si lavora quando gli altri si divertono, durante le festività, la sera e nei fine settimana. La domanda cambia rapidamente, i picchi sono difficili da prevedere e non tutte le attività possono funzionare con gli stessi schemi di un ufficio.

Parlare di maggiore flessibilità, incentivi sul lavoro festivo, riduzione del cuneo fiscale, formazione professionale e modelli contrattuali più adatti al settore avrebbe perfettamente senso.

Ma una legge specifica non dovrebbe rendere più semplice lavorare gratuitamente. Dovrebbe rendere il lavoro sostenibile sia per l’impresa sia per chi lo svolge.

La ristorazione italiana non ha bisogno di giovani disposti a diventare schiavi del lavoro per inseguire un fantomatico desiderio di arrivare. Ha bisogno di persone preparate, curiose e ambiziose, ma anche di imprenditori capaci di progettare aziende che non vivano grazie alla rinuncia continua dei propri collaboratori.

Fatica, sudore e dedizione continueranno a essere indispensabili perché nessuno costruisce qualcosa di importante senza pagarne un prezzo. Quel prezzo, però, non può essere deciso sempre e soltanto da chi sta dall’altra parte del contratto.

Se nel 2026 un’attività riesce a sopravvivere soltanto grazie al tempo regalato dai suoi dipendenti, non stiamo difendendo la cultura del lavoro e nemmeno la ristorazione.

Stiamo semplicemente evitando di ammettere che quel modello di impresa deve cambiare.

Seveso Manager